در این بین آنچه برای نگارنده این سطور جالب توجه آمد آن‌ است که اغلب کسانی که در رثای نوستالژی ملی‌گرایانه خود شیون سر داده بودند وقتی به موضع انتخاب برای خرید یک کالا می‌رسند به هیچ‌وجه برند ایرانی را به صرف داخلی بودن، در برابر معادل غیرایرانی آن ترجیح نمی‌دهند.

اگر نخواهم ژست دروغینی در برابر خوانندگان بگیرم باید اعتراف کنم که حتی برای این حقیر نیز به عنوان یک مصرف‌کننده، در بسیاری مواقع کیفیت و عملکرد کالا نسبت به ملیت برند ارجحیت دارد.

غرض آن‌که، اگر فعالان اقتصادی و مالکان کسب‌وکار گمان می‌کنند که از این شعارهای ملی‌گرایانه آشی برای آن‌ها گرم خواهد شد، باید قصه آتش در خرمن را به یاد آورده و بدانند که روی این موج‌های زودگذر و احساسات ملی‌گرایانه نمی‌توان حساب کرد. آنچه در آخر کار می‌ماند شمایید و تدبیری که برای رقابت در دنیای مدرن کسب‌وکار به خرج داده‌اید.

حقیقت غیر قابل کتمان آن است که با گذشت بهار نفتی، اقتصاد ایران نه در این دولت و نه در هیچ دولتی پس از آن، دیگر ظرفیت حمایت بی‌شائبه از شرکت‌های عقب‌مانده غیررقابتی را با رانت‌های انحصاری ناشی از دلارهای نفتی نخواهد داشت.

ناقوس‌ها برای کسب‌وکار‌های بزرگ ایرانی از خودروسازی گرفته تا نساجی و سایر صنایع تولیدی و خدماتی به صدا درآمده و اگر نجنبیم، دیر نیست روزی که شایعات اضمحلال شرکت‌هایی به مراتب بزرگ‌تر و شناخته شده‌تر از ارج را بر صدر اخبار روزانه بشنویم.

به قول یکی از اساتید، همه مدیران باید بدانند که در ایران، اقتصاد دیگر هیچ اشتباهی را نخواهد بخشید!

نوشته درسی مختصر اما گران‌بها از قضیه «ارج» اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

علت استفاده از واژه Futures به شکل جمع، در عنوان این حوزه دانشی آن است که با بهره‌گیری از طیف وسیعی از روش‌ها و به‌جای تصوّر «تنها یک آینده»، به گمانه‌زنی‌های نظام‌مند و خردورزانه، در مورد چندین آیندهٔ متصور اقدام می‌شود.

ناگفته پیداست که آینده به شکل ذاتی دارای عدم قطعیّت است اما با این همه آثار و رگه‌هایی از اطلاعات و واقعیت‌ها که ریشه در گذشته و اکنون دارند، می‌توانند ما را به ترسیم دورنمایی از وضعیت آینده هدایت کنند. مجموعه روش‌ها و ابزارهای آینده پژوهی نیز در همین راستا متولد شده و توسعه یافته‌اند.

گزارش آینده پژوهی ایران در سال ۱۳۹۵

در گزارش زیر تحت عنوان «آینده‌پژوهی ایران ۱۳۹۵» که به همت مجموعه آینده‌بان تهیه شده است پس از طی پنج مرحله پژوهشی، ۱۸ سناریوی منتخب از میان ۱۴۵۸ ترکیب ممکن گزینش و توسعه داده شده که طیف گسترده‌ای از آینده‌های قابل تصور را برای ایران در سال ۱۳۹۵ ترسیم می‌کنند. لازم به ذکر آن‌که بخش بزرگی از تحلیل‌ها بر اساس بهره‌برداری از نظرات خبرگان حوزه‌های مرتبط به انجام رسیده است.

طبیعی است که به برخی از بخش‌ها و نتایج ارایه شده نقدهایی وارد بوده و یا  اما در مجموع مطالعه این گزارش ۱۵۴ صفحه‌ای برای بسیاری از مدیران و فعالان اقتصادی قابل بهره‌برداری خواهد بود.

لینک دریافت گزارش آینده‌پژوهی ایران ۱۳۹۵

پی نوشت:

برای مطالعه بیشتر در زمینه آینده پژوهی می توانید به پایگاه آینده پژوهی سر بزنید.

نوشته سناریوهایی برای آینده ایران: ارایه گزارشی از آینده پژوهی ایران در سال ۱۳۹۵ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

اغلب مدیران گمان می‌کنند که مشکل آن‌ها در عدم امکان اجرای موفق استراتژی‌ها ناشی از ناکارآمدی ریشه‌ای مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک است و در عبارتی رایج چنین بیان می‌کنند که : “این حرف‌ها مال کتاب و دانشگاه است!”

گروهی دیگر هم که خیلی متعهد به دانش مدیریت و ابزارهای آن هستند ریشه عدم کامیابی را در مرحله تدوین استراتژی جستجو می‌کنند و مدام در تلاشند که با استفاده از مدل‌های پیچیده‌تر، استراتژی‌ها و برنامه‌های خود را آنقدر اصلاح کنند تا بالاخره اجراپذیر شود!

مهمترین دلایل عدم موفقیت شرکت‌ها در اجرای استراتژی

در این بین شاید بد نباشد اگر مهمترین دلایل عدم موفقیت شرکت‌ها در اجرای استراتژی یا به عبارت دیگر “شکاف استراتژی” را از دید دیوید نورتن که نامی آشنا در دانش استراتژی است بدانید.

۱- عدم فهم جهت گیری و راهبردهای شرکت توسط افراد سازمان

در ادبیات مدیریت استراتژیک اصطلاحی داریم تحت عنوان Communication Plan یا همان برنامه ارتباطات که به اقدامات و سازوکارهای برنامه‌ریزی شده جهت معرفی راهبردها و پاسخ به سوالات و ابهامات بین لایه‌های مختلف سازمان اشاره دارد. به بیان ساده وقتی تصمیم‌گیری در زمینه راهبردها نهایی شد لازم است تا همه افراد سازمان در مورد آن تفهیم و توجیه شوند.

بنا به تجربه عرض می‌کنم که هر چقدر سکان‌داران یک سازمان در معرفی و اشاعه جهت‌گیری استراتژیک سازمان بین پرسنل موفق‌تر عمل کنند احتمال اجرای موفق استراتژی‌ها بیشتر خواهد بود. منظور از “اشاعه” آن است که افراد به شکل درونی از راهبردها آگاهی پیدا کرده و نسبت به مناسب بودن آن‌ها قانع شوند.

۲- عدم موفقیت در شکل دادن به یک نظام مناسب انگیزشی

در بند قبل به این نکته اشاره شد که می‌بایست افراد سازمان از راهبردها مطلع شده و نسبت به آن‌ها قانع شوند. اگر چه این موضوع لازم است اما کافی نیست. حلقه تکمیل کننده این اشاعه راهبردها، ساختن یک نظام انگیزشی مناسب برای افراد است که انگیزه آن‌ها را برای ایستادگی در روزهای سخت تقویت کند.

این را هم باید اضافه کنم که اگر چه بخش بزرگی از این نظام انگیزشی جنبه مالی دارد اما همانگونه که می‌دانید در بسیاری از اوقات جنبه‌های غیرمالی نیز می‌تواند قابلیت‌های انگیزشی بسیار بالایی را در بین کارکنان یک کسب‌وکار در بر داشته باشد.

۳- از دست دادن تمرکز

واقعیت آن است که بخش بزرگی از زمان مدیران در سازمان‌ها صرف امور روزمره‌ای می‌شود که اغلب جنبه استراتژیک ندارند. در نمونه بررسی شده توسط نورتن چنین نتیجه‌گیری شده بود که ۸۵ درصد مدیران ارشد کمتر از ۱ ساعت در هفته را صرف بحث و بررسی در مورد استراتژی‌های شرکت می‌کنند.

این گم شدن در هیاهوی روزمرگی، تمرکز آن‌ها را از جهت‌گیری اصلی دور کرده و زمینه اختلال در حرکت به سمت آرمان استراتژیک شرکت را ایجاد می‌کند.

۴- عدم تخصیص درست و کافی منابع

این مورد، نکته چندان عجیب و غریبی نیست. طبیعی است که انجام هر کار منابعی نیاز دارد که اگر این منابع به طور مناسب تامین نشود اجرای آن کار دچار مشکل خواهد شد. اما نکته‌ای که شاید در این زمینه توجه بیشتری می‌طلبد آن است که مشکل غالب‌تر شرکت‌ها بسیار بیش از آنکه عدم وجود منابع باشد، عدم تخصیص مناسب منابع موجود است.

نورتن در تحقیق خود بیان کرده است که کمتر از ۴۰ درصد شرکت‌های مورد بررسی، نظام بودجه‌بندی خود را به برنامه استراتژیک مرتبط ساخته‌اند.

قضاوت در مورد اینکه نظام‌های بودجه‌ریزی در کشور ما چه در سطح سازمانی و چه در سطح ملی به چه میزان با برنامه‌ها و اولویت‌های استراتژیک مرتبط هستند را به شما مخاطب ارجمند واگذار می‌کنم.

 Norton, D. (2007). “Strategy Execution-A Competency that Creates Competitive Advantage.” The Palladium Group. AVAILABLE ONLINE AT: http://event.thepalladiumgroup.com/Pages/dlRegister.aspx?ddid=1000

پی نوشت:

به دوستان علاقمند پیشنهاد میکنم مقاله فوق را حتما مطالعه کنند. فایل پی دی اف را می توانید از لینک زیر هم دریافت کنید.

دریافت مقاله

نوشته اجرای استراتژی قابلیتی ارزشمند: علت شکست در اجرای استراتژی‌ چیست؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

اگر چه کمتر کسی است که این روزها لزوم یک نظام سنجش عملکرد را کتمان کند اما موضوع مهم اولویت تخصیص منابع به راه‌اندازی چنین سیستمی است. چرا که علیرغم اهمیت درک شده، اولویت اجرایی این کار چندان در دستور کار افراد یا مدیران بنگاه‌ها دیده نمی‌شود.

اما واقعا چرا این موضوع مهم است؟

ضرورت سنجش عملکرد

هفت دلیل زیر را می‌توان دلایل اصلی در مورد لزوم راه‌اندازی یک سیستم ارزیابی عملکرد دانست:

۱- از قدیم گفته‌اند کاری را که بشود اندازه گرفت انجام می‌شود و گرنه به انجام کاری که قابل سنجش نیست نباید خیلی امیدوار بود.

۲- اگر نتایج کارهای خودتان را اندازه نگیرید، تشخیص موفقیت از شکست اساسا امکان‌پذیر نیست.

۳- اگر موفقیت برای شما قابل تشخیص نباشد، قادر نخواهید بود که تلاش‌های منتج به آن را تشویق کنید.

۴- اگر نتوانید تلاش‌های رو به جهت موفقیت را در سازمان خودتان تشویق کنید، احتمالا به تشویق راه‌های منتج به شکست مشغول خواهید شد. (بسیاری از کارکنان شما چنانچه بابت تلاش‌های مفیدشان متمایز نشده و تشویق نشوند به جمع کارکنان به خاصیت اضافه می‌شوند.)

۵- اگر تلاش‌های رو به موفقیت را شناسایی نکنید امکان یادگیری از این تلاش‌ها و ابتکارات را هم از دست خواهید داد.

۶- اگر شکست‌های خودتان تشخیص ندهید، نمی‌توانید راهتان را اصلاح کنید.

۷- و در نهایت چنانچه نتوانید مقدار موفقیت خودتان را از طریق اندازه‌گیری نشان دهید، حمایت افکار عمومی در مورد زحمات خودتان را از دست خواهید داد.

پی نوشت:

اگر چه این موضوع اندازه‌گیری عملکرد بیشتر در سطح سازمانی و ملی مورد توجه قرار می‌گیرد اما این کار در سطح فردی نیز مهم و بلکه واجب است. فقط کافی است موارد بالا را یک بار دیگر از منظر شخصی در زندگی خودتان مرور کنید تا دلایل داشتن شاخص‌های کمی برای سنجش موفقیت دستتان بیاید.

نوشته سنجش عملکرد و ضرورت آن: چرا اندازه گرفتن فاصله تا اهداف واجب است؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

پیش‌روها (First movers) که از آن‌ها با اصطلاح Leader هم یاد می‌شود، کسانی هستند که یک خدمت یا کالای خاص را برای اولین بار به یک بخش یا segment مشخص عرضه می‌کنند.

مزیت پیشرو بودن (First Mover Advantage) یا FMA اصطلاحی است برای مزایایی که از اول بودن عاید شرکت‌ها می‌شود. از جمله این مزایا می‌توان به کنترل منابع، تعیین قوانین حاکم بر بازار، انحصار نسبی، کسب سود بزرگ در زمان اندک و مواردی از این دست اشاره کرد. اما در مقابل، پیش‌رو بودن پر ریسک است و مستلزم پذیرش هزینه‌های هنگفت اولیه برای بازارسازی و جا انداختن محصول در ذهن مشتری است.

انتخاب دوم، راهبرد دنباله‌روها (Followers) یا Second-movers است. آن‌ها پس از پیش‌روها وارد بازار شده و یک محصول یا خدمت موجود را با بهبود ارزش ارایه شده (Value Proposition) به آن بازار عرضه می‌کنند و برای کسب مازاد تقاضا یا سهم بازار پیش‌روها، با آن‌ها رقابت می‌کنند.

مزیت دنباله رو بودن در ریسک کمتر است و اینکه شما مجبور نیستید هزینه‌های بازارسازی اولیه را پرداخت کنید. به بیان ساده دنباله‌روها می‌توانند بر موج ایجاد شده توسط پیش‌روها سوار شوند و به دلیل کوچکی و چابکی قدرت مانور خیلی زیادی خواهند داشت. در مقابل سختی کار دنباله‌رو بودن، رقابت نفس‌گیر برای کسب سهم بازار از پیش‌رو‌ها است که بر بخش وسیعی از منابع سیطره دارند. همچنین دنباله‌رو مجبور است از قواعدی تبعیت کند که توسط پیش‌رو و بر اساس قابلیت‌های او در بازار و ذهن مشتری جا افتاده است.

نکات کاربردی در انتخاب استراتژی‌های ورود به بازار

• بر خلاف تلقی رایج، استراتژی شرکت‌ها برای ورود به بازار ناشی از شانس و تصادف نیست. بلکه انتخاب آگاهانه باید مبنای ورود به بازارها قرار گیرد. گاهی اوقات یک شرکت بزرگ و توانمند، عمدا ورود به یک بخش از بازار را به تاخیر می‌اندازد تا خود را از هزینه‌های بازارسازی برهاند. بنابراین اگر یک ایده نو و بدیع به ذهنتان رسید که تابحال در بازار هدف شما عرضه نشده خیال نکنید که فقط شما خوشفکر هستید؛ شاید کس دیگری هم آن ایده را داشته اما به دلیلی آگاهانه کنار ایستاده تا اول شما وارد شوید.

• این تلقی که “هر کس اول وارد یک بازار شود برنده نهایی خواهد بود” افسانه‌ای بیش نیست. در تاریخ کسب‌وکار تا دلتان بخواهد قصه‌های موفقیت دنباله‌روهای موفق و پیش‌روهای شکست خورده وجود دارد. به عنوان مثال همین کمپانی گوگل، در مدل موتورجستجوی اینترنتی خود یک follower محسوب می‌شود. بنابراین قبل از ورود به هر بازار آگاهانه و بدون عجله به تبعات  انتخاب‌های خودتان به دقت فکر کرده و استراتژی مناسب خودتان را برگزینید.

در این مورد اگر عمری باقی بود بیشتر خواهم نوشت.

نوشته استراتژی‌های ورود به بازار: چگونه وارد یک بازار شویم؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

در آستانه برگزاری این نمایشگاه و در پی تقاضای تعداد زیادی از دوستان مبنی بر معرفی مجموعه‌ای از کتابها و منابع سودمند در حوزه بازاریابی و کسب‌وکار، تصمیم گرفتم تا طی یک کمپین نظرسنجی از اعضای کانال تلگرام آکادمی بازاریابی (@Marketing_CRM) که خود اغلب از بین اساتید، مدیران، کارشناسان و مشاورین برتر در حوزه کسب‌وکار هستند، تجربیات گروهی را در این زمینه جمع‌آوری و پیشنهاد کنم.

در فرم نظرسنجی از شرکت‌کنندگان درخواست شده بود تا بهترین کتابی که تابحال خوانده‌اند را در دو حوزه عمومی (تاریخ، جامعه‌شناسی، رمان، شعر و …) و تخصصی (حوزه بازاریابی و کسب‌وکار) معرفی نمایند.

فایل زیر که جمع‌بندی نتایج حاصل از این کمپین است با اتکای به منابع زیر تهیه شده است:

• نظرات شرکت کنندگان در کمپین نظرسنجی آنلاین
• نظرات بعضی از اساتید، متخصصین و صاحبنظران در حوزه مدیریت کسب‌وکار که از شیوه‌های دیگر دریافت شده است.
• تجربه شخصی بنده حقیر

البته ذکر این نکته ضروری است که در این بین برخی از کتابهای پیشنهاد شده را شخصا مطالعه نکرده و به استناد پیشنهاد دوستان در این فهرست قرار داده ام.

امیدوارم که این فهرست برای علاقمندان این حوزه مفید واقع شود.

ارادتمند

علیرضا قنادان

نوشته گزارش کمپین بهترین کتاب عمرم: معرفی کتاب در حوزه بازاریابی و مدیریت اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

خلاصه آنکه با تکامل این گونه تکنولوژی‌ها و انتشار آن‌ها در زندگی روزمره مردم، کسب و کارها و علی الخصوص حوزه‌های بازاریابی قادر خواهند بود که تجربیات غیرقابل توصیفی را در آینده نه چندان دور برای مشتریانشان رقم بزنند. سطح نفوذ این ابزارهای مدرن در حدی است که پیش بینی می‌شود نوعی از تغییرات ژرف پارادایمی (Paradiygm Shift) در حوزه‌های فرهنگی- اجتماعی و به تبع آن در حوزه بازاریابی ایجاد نماید.

نمونه زیر قسمتی از برنامه کلیک شبکه بی‌بی‌سی است که با فناوری فیلم‌برداری ۳۶۰ درجه و کاملا تعاملی ساخته شده و در تمامی طول برنامه کاربر می‌تواند زاویه دوربین را در ۳۶۰ درجه گردش به سلیقه خود انتخاب کند.

توصیه می‌کنم حتی برای دقایقی کوتاه از این برنامه را بر روی گوشی یا کامپیوتر خود ببینید تا وسعت تغییرات تکنولوژی در سال‌های آینده را متوجه شوید.

حال تصور کنید که توسعه کاربردهای مشابه واقعیت مجازی (از جمله نمونه فوق) در حوزه تبلیغات و بازاریابی محصولات چه انقلابی را در این زمینه می تواند بدنبال داشته باشد. حقیقت آن است که اگر زمانی دستیابی به چنین ابزارهایی در رمان ها یا فیلم های علمی تخیلی ممکن بود، امروزه نه تنها این تکنولوژی ها در عالم واقع ابداع گردیده اند بلکه به سرعت در حال تجاری سازی و ورود به زندگی روزمره ما هستند.

نوشته واقعیت مجازی و دورنمای تغییر پارادایم در بازاریابی و فروش اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

چه در زمانی که شما در حال ایجاد یک شرکت جدید هستید و چه در زمانی که در یک شرکت موجود قصد شکل‌دهی به یک برند جدید را در سر می‌پرورانید. رعایت یک سری از نکات برای شما بسیار حیاتی خواهد بود. اگر چه در این مورد مطالب زیادی نوشته شده است اما این یکی شاید مقداری متفاوت باشد.

در باب اهمیت مشتری‌گرا بودن زیاد گفته و شنیده شده است اما فرض کنید اگر همه شرکت‌های موجود در بازار بخواهند بر اساس مطالعات دقیق از تقاضای غالب در بازار کاملا مشتری‌گرا (بخوانید بازارگرا) عمل کنند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ طبیعی است که همه (یا اغلب) محصولات و خدمات عرضه شده مطابق تقاضای عمده، مشابه هم خواهند بود.

اجازه بدهید این موضوع را در قالب مثالی بیشتر روشن کنم.

لورا رایس مشاور بازاریابی در مقاله‌ای که از او در پایگاه Entrepreneur منتشر شده به یک تجربه خود اشاره می‌کند که در سال ۲۰۰۹ و در خلال مشاوره او به شرکت خودروسازی Great Wall در بازار چین اتفاق افتاده است. او در مقاله خود به این نکته اشاره می‌کند که: «پس از بررسی بازار چین و بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده، متوجه شدیم که خریداران چینی بیشتر به خودروهای سواری Sedan علاقمند هستند چرا که در این بازار خودروهای SUV (شاسی بلند) از اعتبار کمتری برخوردار بوده و بیشتر به عنوان خودروهای کار محسوب می‌شود لذا تقاضای کمتری برای خودروهای SUV وجود خواهد داشت.» طبیعتا به نظر می‌رسد تصمیم عقلایی در این شرایط، تمرکز بر تولید خودروهای سدان خواهد بود.

اما تیم مشاوره به سرپرستی خانم رایس به شرکت Great Wall پیشنهاد می‌کند که تمرکز خود را بر تولید خودروهای SUV قرار دهد. دلیلی که برای این پیشنهاد عجیب ارایه می‌شود بسیار ساده است:

«احتمالا همه ۲۸ خودروساز دیگر چینی با تحلیل تقاضای بازار بر تولید خودروی سواری سدان متمرکز خواهند شد!»

نتیجه این تصمیم هم در نمودار روبرو هویداست.

نتیجه‌ کسب‌وکاری:

بعضی وقت‌ها برای موفقیت در بازار بهتر بودن کافی نیست، متفاوت بودن لازم است.

نوشته خطای بیش از حد مشتری‌گرا بودن اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

چه در سطح فردی و چه در سطح بنگاهی

نوشته لزوم تغییر نگاه در شناخت قابلیت ها اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

فارغ از اینکه ما در مورد پدیده شراکت چه فکر می‌کنیم، واقعیتهای عینی در فضای کنونی کسب‌وکار عمل به آن را نه یک اختیار ارادی که ضرورتی غیرقابل انکار می‌انگارد. از سوی دیگر نگاهی به سوابق شرکت‌های بزرگ و موفق، گویای این امر است که قابلیت‌های سازمانی در این حوزه، همواره یکی از پیشرانه های اصلی این شرکت‌ها به سوی موفقیت بوده است.

تعریف برند مشترک

برند مشترک یا co-branding ارایه یک کالا یا خدمت با بیش از یک نشان تجاری با هدف تلفیق قدرت برندها و افزایش ارزش درک شده از سوی مشتری است. به بیان دیگر در زمان استفاده از برند مشترک شما هویت چند برند مختلف را با توجه به جنبه‌های مکمل آن‌ها در کنار یکدیگر قرار می‌دهید تا در نتیجه هویت جدیدی که چیزی بیش از هر یک از برندهای تشکیل‌دهنده خود دارد را ایجاد نمایید.

انواع برند مشترک

همانطور که احتمالا متوجه شده‌اید موفقیت در ایجاد برند مشترک خود نیازمند ملاحظات خاص بوده و تلفیق برندهای مختلف در کنار یکدیگر الزاما منجر به افزایش ارزش درک شده از سوی مشتری نخواهد شد. در ادامه بعضی از متداول‌ترین گونه‌های اجرای برند مشترک مورد اشاره قرار گرفته است.

۱- برند مشترک در اجزا (Ingredient Co-branding)

نوع اول معادل خلق ارزش ویژه برای یک محصول با برند مشترک از طریق ترکیب مواد، قطعات یا مجموعه‌های آن از برندهای مختلف است. در حقیقت با اجرای این مدل از برندسازی تلاش بر آن است که قابلیت‌های ویژه هر برند به طور مکمل در شکل دادن به یک محصول یا خدمت به کار گرفته شود. به عنوان نمونه‌ای از این راهبرد می‌توان به کامپیوترهای شرکت Dell با پردازنده‌های Intel اشاره کرد.

۲- برند مشترک درون شرکتی (Same company Co-branding)

در حالت دوم یک شرکت که دارای برندهای مختلف است نسبت به ارایه یک محصول یا خدمت از طریق تلفیق این برندها اقدام می‌کند. می‌توان گفت که تفاوت این نوع از برند مشترک با حالت قبل در آن است که مالکیت تمام برندهای مشارکت‌کننده متعلق به یک کمپانی است که به دلیل سیاست‌های خاص از یکدیگر تفکیک شده‌اند. به عنوان مثال هر دو برند Gillette و Duracell در محصول Match3Power متعلق به P&G هستند.

۳- برند مشترک ملی به محلی (National to Local Co-branding)

این نوع از برند مشترک زمانی اتفاق می‌افتد که یک کسب‌وکار محلی به یک برند ملی یا بین المللی وصل می‌شود تا به طور مشترک نیازمندی‌های بازار محلی را هدف قرار دهند. در چنین شرایطی برند ملی یا بین‌المللی مورد اشاره (که طبیعتا قدرتمندتر از برند محلی است) برای بهره‌برداری از توان برند محلی اقدام به شراکت با آن می‌نماید. به عنوان مثال شراکت‌ خودروسازان بین‌المللی با شرکت‌های خودروساز ایرانی در زمینه‌ بازاریابی و و فروش محصولات را می‌توان نمونه‌ای از این مورد محسوب کرد.

۴- برند مشترک با سرمایه‌گذاری مشترک (Joint Venture Co-branding)

شکل‌دادن به برند مشترک از طریق سرمایه‌گذاری مشترک به این معناست که دو یا چند شرکت با ایجاد یک شراکت استراتژیک محصولی را با برند مشترک جدید روانه بازار هدف مشخص می‌نمایند. به عنوان نمونه‌ای از این نوع برند مشترک می‌توان به همکاری امریکن ایرلاین و سیتی بانک در ایجاد یک شرکت جوین ونچر اشاره کرد. نمونه‌های دیگر این نوع برند مشترک در محصولاتی نظیر HP-Compaq و Sony-Ericsson که در بازار ایران بسیار شناخته شده‌اند قابل توجه است.

۵- برند مشترک با حامیان چندگانه (Multi sponsor Co-branding)

در نوع پنجم از برند مشترک، دو یا چند شرکت با قابلیت‌ها و توانمندی‌های مختلف با همکاری مشترک یک شراکت استراتژیک را در تکنولوژی، تولید، توزیع، فروش و نظایر آن شکل می‌دهند. این نوع از برند مشترک، پیچیده‌ترین و در عین حال گسترده‌ترین نوع از همکاری بین شرکت‌ها در نوع خود است.

در پایان توجه به این نکته بسیار مهم است که علیرغم مزایایی که در این نوع از مشارکت استراتژیک وجود دارد، ملاحظات گسترده‌ای از نظر نوع ورود به آن نیز لازم است. چرا که چه بسیار برندهای مشترکی که در سایه عدم توجه مناسب نه تنها ارزش‌افزایی خاصی در پی نداشته‌اند بلکه زمینه‌ساز آسیب به وجهه و اعتبار برندهای اصلی نیز بوده‌اند.

نوشته برند مشترک (Co-branding) مصداقی از مشارکت استراتژیک شرکت‌ها اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.