در بسیاری از این تبلیغات ستارگانی را می‌بینی که یا در قالب برند شخصی (نظیر بازیگران، ورزشکاران و…) یا در قالب برندهای متعلق به بنگاه‌های مختلف در حال خودنمایی هستند.

اما آیا تمام کسانی که آرزوی ستاره شدن یا ستاره ساختن را در سر داشته‌اند، آنقدر موفق و مشهور هستند؟

واقعیت آن است که تاریخ قصه موفق‌ها را پر رنگ‌تر از سایرین می‌نگارد. آنقدر پر رنگ که شکست‌ خورده‌ها سهم چندانی نصیبشان نمی‌شود.

در سایه هر نویسنده موفق صدها نویسنده دیگر هستند که کتاب‌هایشان هرگز به فروش نمی‌رسد. پشت سر آن‌ها صدها نویسنده دیگر هستند که ناشری برای نوشته‌هایشان نیافته‌اند. پشت سر آن‌ها نیز همچنان صدها نفر دیگر که دست نوشته‌هایشان را ناتمام رها کردند و پشت سر آن‌ها صد نفر دیگر که رویای نویسنده شدن را در سر می‌پرورانده‌اند اما هیچ کاری برایش نکرده‌اند.

یکی از خطاهای رایج در بین افراد (علی‌الخصوص مدیران و کارآفرینان) آن است که احتمال موفقیت خود را زیاد از حد تخمین می‌زنند. این نوع از خطا تحت عنوان “خطای بقا” شناخته می‌شود.

شاید بد نباشد اگر هر از چند گاهی آدم با سر زدن به قبرستان بنگاه‌ها، پروژه‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها و شغل‌هایی که زمانی بسیار امیدوارکننده به نظر می‌رسیدند، خود را از غلتیدن در دام این خطا برهاند. هر چند قدم زدن در قبرستان‌ها هیچگاه خوشایند نیست!

نگارش با برداشتی از کتاب هنر شفاف اندیشیدن اثر رولف دوبلی

نوشته خطای ذهنی بقا، آفت کارآفرین‌ها اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

«جنگ یک جور فرار بزدلانه از سختی‌های صلح است»

با درست و غلطش در دنیای مملکت‌داری و سیاست کاری ندارم اما در دنیای کسب‌وکار حقیقتا می‌توان این چنین گفت که:

“رقابت” یک جور فرار بزدلانه از سختی‌های “شراکت” است!

در مملکت ما واقعا انگشت‌شمارند مدیرانی که با شناخت واقعی مزیت‌ها و قابلیت‌های ‌محوری خود، قادرند از ایجاد شراکت‌های مختلف ارزش تجاری مشترک خلق کنند. به جای آن شرکت‌ها مدام در فکر رقابت و ضربه زدن به یکدیگرند.

مهارت کلیدی مدیر امروز

مدت‌هاست که در کلاس‌های خودم از این صحبت می‌کنم که یکی از بهترین سیاست‌های رقابتی با سرسخت‌ترین رقبا، ایجاد اتحادهای استراتژیک است؛ اما به تجربه یافته‌ام که مشکل اساسی ما ایرانی‌ها در زمینه همکاری بسیار عمیق‌تر از این حرف‌هاست.

وقتی در فرهنگی رشد یافته باشی که در آن ضرب المثل این است که “اگر شریک خوب بود خدا شریک داشت!” و یا همه بازی‌ها و روش‌های تربیتی دوران کودکی‌ات بر محور رقابت برای اول شدن شکل گرفته باشد، بسیار طبیعی است که وقتی در جوانی یا میانسالی مدیر و راهبر یک شرکت شوی هم همین مشی را برای کار کردنت برگزینی.

اگر این دیدگاه غلط تنها به نسل قدیمی‌تر مدیرانمان اختصاص داشت اساسا در موردش چیزی نمی‌نوشتم اما آنچه مرا وادار به نگارش این سطور کرد تفکری است که حتی در میان نسل جوان استارتاپی کشور هم شیوع فراوان یافته است.

به جرات عرض می‌کنم که دوران یکه‌تازی و همه فن حریف بودن در کسب‌وکارها گذشته و اگر شما نتوانید با شرکت‌های دیگر و رقبایتان فصل مشترک همکاری تعریف کنید باید گفت که آینده درخشانی در انتظارتان نخواهد بود.

دلایل زیادی برای این ادعا وجود دارد اما اگر اصلی‌ترین دلیل را بخواهید شاید بتوان به این نکته اشاره کرد که ادامه بقا در دنیای سراسر نوسان و تغییر و عدم اطمینان کنونی مستلزم چابکی است. چابکی نه تنها در فهم تغییر بلکه در توان و سرعت تطبیق با آن. و این خود نیازمند کوچک بودن و ماژولار بودن کسب‌وکار شماست. کسب‌وکاری که ماژولار طراحی، اجرا و اداره نشود سرعت لازم را برای تغییر نخواهد داشت.

از سوی دیگر نه اقتصادی است و نه امکان‌پذیر که در تعداد زیادی از حوزه‌ها متخصص و در عین حال بهترین بود و بهترین ماند. برای آن‌که در حوزه وسیعی بهترین باشید لزومی ندارد که خودتان همه چیز داشته باشید فقط کافی است در کنار بهترین‌ها قرار بگیرید.

استفاده از تاکتیک‌های اینچنینی برای رقابت در دنیا چنان رایج است که امروزه بسیاری از رقبا در عین رقابت در یک بازار در بازار دیگر با یکدیگر متحد هستند.

در یک کلام باید گفت که مهارت اصلی در این مسیر توانایی تعریف یک رابطه برد-برد است که بر مبنای قابلیت‌های کلیدی هر یک از طرفین استوار شده و این مهارت بی‌تردید از ضروری‌ترین ابزارهای مدیران امروزی است.

نوشته مهارت کلیدی مدیر امروز چیست؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

واقعیت آن است که اگر شما از اول می‌دانستید چه چیزی انتظارتان را می‌کشد و محاسبات اولیه شما قرار است غلط از آب در بیاید هرگز چنین کاری را شروع نمی‌کردید اما در این صورت طبیعتا بعد از تمام شدن سختی‌ها، دستاوردهای چشمگیر نیز قابل حصول نبود.

شاید بد نباشد که بدانید بررسی این موضوع از حوزه‌های علاقمندی «آلبرت هیرشمن» اقتصاددان آلمانی بوده است. به طور مشخص او در مجموعه‌ای از مطالعات خود به بررسی پروژه‌هایی پرداخته است که در مرحله راه‌اندازی دچار یک بحران عظیم پیش‌بینی نشده گشته‌اند اما پس از گذر از این بحران اولیه به نتایجی بسیار بیشتر از حدود اولیه دست یافته‌اند.

او در مثالی برای این موضوع ایجاد یک مجتمع عظیم تولید کاغذ در پاکستان شرقی را مورد اشاره قرار داده است. کارخانه تولید کاغذ «کارنافیولی» در منطقه کوهپایه‌ای «چیتاگنگ» برای آن تاسیس شده بود که بتواند از مزیت نزدیک بودن به مواد اولیه یعنی همان بوته‌های بامبو منطقه استفاده کند.

اما تنها اندکی پس از آغاز به کار این مجتمع عظیم تولید کاغذ، ناگهان بوته‌های بامبو گل دادند و سپس خشک شدند (پدیده‌ای که بعدا مشخص شد هر 50 سال یکبار اتفاق می‌افتد). بامبوهای خشک ماده اولیه خوبی برای تولید کاغذ نیستند و به نظر عدم آگاهی و اشتباه در برنامه‌ریزی‌ها باعث شده بود که یک مجتمع صنعتی چند میلیون دلاری بدون مواد اولیه بماند.

اما تلاش مجتمع برای زنده ماندن و غلبه بر بحران جالب بود. آن‌ها تلاش کردند یک زنجیره تامین جدید ایجاد کنند و مواد اولیه و بوته‌های بامبو را حتی از غرب پاکستان به مجتمع برسانند؛ همچنین آن‌ها مطالعاتی را بر روی اصلاح نژاد و پیدا کردن گونه‌های پر رشد بامبو با موفقیت به انجام رساندند و مناطق وسیعی را زیر کشت بامبو بردند؛ علاوه بر این گونه‌های جدید گیاهی که به اندازه بامبو در تولید کاغذ کارآیی داشت نیز کشف شد.

نتیجه نهایی گرفتار شدن در این شرایط ناخواسته آن بود که مواد اولیه‌ای که بعد از بحران در اختیار مجتمع بود به مراتب از قبل از بحران متنوع‌تر، ارزان‌تر و گسترده‌تر شده بود.

اما اگر برنامه‌ریزی اشتباه و ناآگاهی منجر به بحران «کارنافیولی» نشده بود، احتمالا آن ها مجبور نمی‌شدند برای بقاء خود چنین راهکار‌های خلاقانه‌ای را کشف کنند و احتمالا این مجتمع به یک امپراطوری صنعتی تبدیل نمی‌شد.

هیرشمن به عنوان مثالی دیگر به طرح احداث خط آهن «بوستون» در دهه 1850به سمت رودخانه «هادسون» اشاره می‌کند. اهمیت این طرح در آن بود که دو ایالت مهم «ماساچوست» و «نیویورک» با ریل به هم وصل می‌شدند. برآوردهای اولیه متخصصان از این امر حکایت داشت که تنها چالش اصلی طرح رشته کوه‌های «هوزاک» بود که می‌بایست تونلی به طول تقریبی 8 کیلومتر در دل آن حفر می‌شد. زمین‌شناسان معتقد بودند که چون سنگ‌های این رشته کوه از نوع نرم است، حفاری چندان دشوار نبوده و تخمین‌ها نشان می‌داد که طرح با بودجه‌ای در حدود 2 میلیون دلار قابل انجام باشد.

اما پس از آغاز به کار همه برآوردها غلط از آب در آمد!

معلوم شد که حفر تونل در دل آن کوه‌ها یک کابوس وحشتناک است و پروژه بیش از 10 برابر بودجه تخمینی هزینه برداشت.

از یک طرف احتمالا اگر کسی می‌دانست که شرایط این‌گونه پیش می‌رود، هرگز پروژه تصویب و اجرا نمی‌شد. اما از طرف دیگر، آن‌وقت خبری از تمام مواهب آن هم نبود: کارخانه‌های شمال غرب منطقه به وجود نمی‌آمدند، ایالت‌های غربی توسعه نمی‌یافتند، هزینه حمل و نقل کاهش چشم گیر نمی‌داشت، و درآمد سرانه منطقه افزایش پیدا نمی‌کرد.

هیرشمن در جمع‌بندی خود چنین بیان می‌کند که در برخی شرایط اصل نانوشته‌ای که او عنوان “اصل دست‌های پنهان” را برای آن برگزیده است، موجب می‌شود که اشتباهات محاسباتی و نقص در برنامه‌ریزی‌های اولیه خود موجب دستاوردهایی غیرقابل تصور شود.

آدمیزاد وقتی در شرایط بحرانی قرار می‌گیرد آن‌چنان ظرفیت‌هایی از خودش بروز می‌دهد که وجود چنین ظرفیت‌هایی در حالت طبیعی کاملا باور نکردنی است.

چه بسیار کارآفرینانی که با اتکای به برنامه‌ها و تخمین‌های اولیه کاری را شروع کرده و پس از مدتی در دست‌وپا زدن برای خلاصی از یک بحران بزرگ شاهکارهایی از کسب‌وکار را خلق کرده‌اند. شاید در سایه همین اصل دست‌های پنهان باشد که بسیاری از محصولات و خدمات نوآورانه امروز در اختیار ما هستند.

مختصر آنکه باید دانست به هم ریختن برنامه‌ریزی‌ها و گرفتار شدن در شرایط بحرانی برای هر کسی و هر کسب‌وکاری محتمل است اما همین شرایط وخیم در صورت تحمل و چاره‌اندیشی خلاقانه می‌تواند شما را به نتایجی بسیار درخشان‌تر از انتظارات اولیه برساند.

نوشته اصل دست‌های پنهان:‌ خطای محاسباتی همیشه هم بد نیست! اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

اصولا در درون همه آدم‌ها مکانیزم پیچیده‌ای کار می‌کند که به طرز قابل توجهی در توان و سرعت حرکت به سوی اهداف اثرگذار است و به طور رایج از این مکانیزم پیچیده با عنوان “انگیزه” یاد می‌شود. این موضوع در اجتماعات انسانی (نظیر یک سازمان) هم در سطح فردی و هم در سطح اجتماعی قابل طرح و بررسی است.

فارغ از مباحث عمومی در زمینه تکنیک‌ها و روش‌های انگیزش کارکنان، شناخت بعضی از اصلی‌ترین منابع ایجاد انگیزه در کارکنان حوزه بازاریابی و فروش، هم در شرکت‌های بزرگ و هم در کسب‌وکارهای کوچک، از ضروریات مدیران است.

منابع انگیزش در کارکنان بازاریابی و فروش

فهرست زیر به طور خلاصه برخی از مهم‌ترین منابع ایجاد یا تقویت انگیزه در منابع انسانی را برشمرده است.

تشویق (Incentive)

نا گفته پیداست که یکی از بهترین و شناخته‌ شده‌ترین زمینه‌های تقویت انگیزه در کارکنان بازاریابی و فروش، شکل دادن به یک نظام تشویق مالی مبتنی بر عملکرد در شرکت است. می‌بایست حتما به این موضوع توجه داشت نظام تشویق به طور مناسبی به نظام ارزیابی عملکرد متصل شود. اگر شما بتوانید به هریک از نیروهای بازاریابی و فروش متناسب با میزان تحقق اهداف تعیین شده مشوق‌های مناسبی در نظر بگیرید این امر می‌تواند مصداقی از یک نظام انگیزشی مناسب در کسب‌وکارتان باشد.

چالش (Challenge)

جنبه دیگر انگیزش در کارکنان ایجاد چالش درونی در افراد است. اگر مدیری با اتکای به شیوه‌های مختلف بتواند گروه‌ها و افراد را به چالش درونی مواجه کند این چالش می‌تواند مبنایی قدرتمند برای ایجاد انگیزه در آن‌ها شود. شاید بتوان یکی از ملموس‌ترین مصادیق این موضوع را در رفتارهای سازمانی دانست که از آن تحت عنوان رقابت سالم بین افراد یاد می‌شود.

توسعه (Development)

به طور معمول پرسنل سازمانی وقتی در جریان موضوع شغلی و فعالیتی خود زمینه یادگیری و توسعه می‌یابند انگیزش در آن‌ها نسبت به آن فعالیت بیشتر از شرایطی است که در محیطی راکد و غیرآموزنده کار کنند.

قدرت (Power)

قدرت در افراد به منزله یک اهرم است که با اتکای به آن می‌توانند به خواسته‌های خود دست یابند. میل دستیابی به قدرت نیز یکی از سرچشمه‌های طبیعی انگیزش در انسان‌ها است که در جنبه کسب‌وکاری باید به طور مناسبی جهت دهی شود. شکل‌دهی به یک نظام حساب شده ترفیع عمودی و افقی را می‌توان مصداقی اجرایی برای این موضوع قلمداد کرد. از آنجا که حوزه‌های بازاریابی و فروش معمولا در پیشانی ثروت‌ساز سازمان قرار می‌گیرند نفس حضور در این تیم و نقش‌آفرینی موثر در آن می‌تواند به خودی خود انگیزاننده باشد.

فرصت (Opportunity)

یکی از جنبه‌های مهم انگیزشی در افراد فرصت‌هایی است که از ورود آن‌ها به یک فعالیت‌ اجتماعی نصیبشان می‌شود. اگرچه بعضی از فرصت‌های شاخص نظیر قدرت، ارتقای شغلی و یا کسب مشوق‌های مالی در بندهای دیگر مورد اشاره قرار گرفتند اما جنبه‌های عمومی دیگر مانند گسترش شبکه ارتباطی حرفه‌ای در صنعت و یا مراوده مستقیم با بالاترین سطوح مدیریتی سازمان، جنبه‌های انگیزشی قابل توجهی در برخواهد داشت.

متمایز شدن (Determination)

شاید باورش سخت باشد اما گاهی اوقات “دیده شدن” و “متمایز بودن”، یکی از مهم‌ترین زمینه‌های انگیزشی در کارکنان است. این مساله علیرغم ظاهر کوچک و ناچیز خود، در برخی موارد می‌تواند زمینه ساز ترک کار از سوی پرسنل توانمند باشد. احتمالا بسیاری از شما با هرم معروف نیازهای انسانی مازلو آشنا هستید. هر چقدر با کارکنان حرفه‌ای‌تر و دانشی‌تر سر و کار داشته باشید اهمیت این موضوع و منبع انگیزشی بیشتر خواهد بود.

حمایت (Support)

یکی دیگر از زمینه‌های نسبتا پیچیده اما بسیار توانمند انگیزشی در انسان‌ها، بازخورد دریافتی از گروه‌های حامی است. احتمالا شاهد چنین صحنه‌هایی بوده‌اید که چگونه یک ورزشکار معمولی به پشتوانه تشویق تماشاگران حامی خود، قهرمانان صاحب‌نام را شکست می‌دهد. به بیان ساده می‌توان چنین گفت که درک یک جریان حامی خارجی از سوی هر انسان، می تواند زمینه‌ساز انگیزش در او باشد. توان و ظرفیت‌های رهبری مدیران بازاریابی در شکل دادن یک هویت منسجم تیمی در بین کارکنان حوزه فروش و یا در سطحی کلان بین کلیه کارکنان سازمان (که لباس‌های متحدالشکل، شکل‌دهی به یک محور کاریزماتیک، شرکت در رقابت‌های ورزشی تیمی با تیم‌های خارجی و مواردی از این دست از مصداق‌های آن است) می‌تواند در فعال‌سازی این جنبه انگیزشی مفید باشد.

هدف (Goal)

اگر چه خیلی ساده‌انگارانه به نظر می‌رسد اما صرف داشتن یک هدف مشخص، عاملی برای انگیزش درونی انسان‌هاست. تمرکز بر روی یک نقطه‌ یا مقصود شفاف که برای یک افق زمانی مشخص در نظر گرفته شده و یادآوری مداوم آن می‌تواند محرکی توانمند برای به حرکت در آوردن فرد یا گروه در سازمان باشد. در سایه همین اصل عمومی است که تعیین اهداف مشخص در حوزه‌های بازاریابی و فروش و شکست آن حتی در سطح فردی می‌تواند به تحریک انگیزه در کارکنان این بخش‌ها کمک کند.

نوشته انگیزش کارکنان در حوزه بازاریابی و فروش اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

علت استفاده از واژه Futures به شکل جمع، در عنوان این حوزه دانشی آن است که با بهره‌گیری از طیف وسیعی از روش‌ها و به‌جای تصوّر «تنها یک آینده»، به گمانه‌زنی‌های نظام‌مند و خردورزانه، در مورد چندین آیندهٔ متصور اقدام می‌شود.

ناگفته پیداست که آینده به شکل ذاتی دارای عدم قطعیّت است اما با این همه آثار و رگه‌هایی از اطلاعات و واقعیت‌ها که ریشه در گذشته و اکنون دارند، می‌توانند ما را به ترسیم دورنمایی از وضعیت آینده هدایت کنند. مجموعه روش‌ها و ابزارهای آینده پژوهی نیز در همین راستا متولد شده و توسعه یافته‌اند.

گزارش آینده پژوهی ایران در سال ۱۳۹۵

در گزارش زیر تحت عنوان «آینده‌پژوهی ایران ۱۳۹۵» که به همت مجموعه آینده‌بان تهیه شده است پس از طی پنج مرحله پژوهشی، ۱۸ سناریوی منتخب از میان ۱۴۵۸ ترکیب ممکن گزینش و توسعه داده شده که طیف گسترده‌ای از آینده‌های قابل تصور را برای ایران در سال ۱۳۹۵ ترسیم می‌کنند. لازم به ذکر آن‌که بخش بزرگی از تحلیل‌ها بر اساس بهره‌برداری از نظرات خبرگان حوزه‌های مرتبط به انجام رسیده است.

طبیعی است که به برخی از بخش‌ها و نتایج ارایه شده نقدهایی وارد بوده و یا  اما در مجموع مطالعه این گزارش ۱۵۴ صفحه‌ای برای بسیاری از مدیران و فعالان اقتصادی قابل بهره‌برداری خواهد بود.

لینک دریافت گزارش آینده‌پژوهی ایران ۱۳۹۵

پی نوشت:

برای مطالعه بیشتر در زمینه آینده پژوهی می توانید به پایگاه آینده پژوهی سر بزنید.

نوشته سناریوهایی برای آینده ایران: ارایه گزارشی از آینده پژوهی ایران در سال ۱۳۹۵ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

اغلب مدیران گمان می‌کنند که مشکل آن‌ها در عدم امکان اجرای موفق استراتژی‌ها ناشی از ناکارآمدی ریشه‌ای مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک است و در عبارتی رایج چنین بیان می‌کنند که : “این حرف‌ها مال کتاب و دانشگاه است!”

گروهی دیگر هم که خیلی متعهد به دانش مدیریت و ابزارهای آن هستند ریشه عدم کامیابی را در مرحله تدوین استراتژی جستجو می‌کنند و مدام در تلاشند که با استفاده از مدل‌های پیچیده‌تر، استراتژی‌ها و برنامه‌های خود را آنقدر اصلاح کنند تا بالاخره اجراپذیر شود!

مهمترین دلایل عدم موفقیت شرکت‌ها در اجرای استراتژی

در این بین شاید بد نباشد اگر مهمترین دلایل عدم موفقیت شرکت‌ها در اجرای استراتژی یا به عبارت دیگر “شکاف استراتژی” را از دید دیوید نورتن که نامی آشنا در دانش استراتژی است بدانید.

۱- عدم فهم جهت گیری و راهبردهای شرکت توسط افراد سازمان

در ادبیات مدیریت استراتژیک اصطلاحی داریم تحت عنوان Communication Plan یا همان برنامه ارتباطات که به اقدامات و سازوکارهای برنامه‌ریزی شده جهت معرفی راهبردها و پاسخ به سوالات و ابهامات بین لایه‌های مختلف سازمان اشاره دارد. به بیان ساده وقتی تصمیم‌گیری در زمینه راهبردها نهایی شد لازم است تا همه افراد سازمان در مورد آن تفهیم و توجیه شوند.

بنا به تجربه عرض می‌کنم که هر چقدر سکان‌داران یک سازمان در معرفی و اشاعه جهت‌گیری استراتژیک سازمان بین پرسنل موفق‌تر عمل کنند احتمال اجرای موفق استراتژی‌ها بیشتر خواهد بود. منظور از “اشاعه” آن است که افراد به شکل درونی از راهبردها آگاهی پیدا کرده و نسبت به مناسب بودن آن‌ها قانع شوند.

۲- عدم موفقیت در شکل دادن به یک نظام مناسب انگیزشی

در بند قبل به این نکته اشاره شد که می‌بایست افراد سازمان از راهبردها مطلع شده و نسبت به آن‌ها قانع شوند. اگر چه این موضوع لازم است اما کافی نیست. حلقه تکمیل کننده این اشاعه راهبردها، ساختن یک نظام انگیزشی مناسب برای افراد است که انگیزه آن‌ها را برای ایستادگی در روزهای سخت تقویت کند.

این را هم باید اضافه کنم که اگر چه بخش بزرگی از این نظام انگیزشی جنبه مالی دارد اما همانگونه که می‌دانید در بسیاری از اوقات جنبه‌های غیرمالی نیز می‌تواند قابلیت‌های انگیزشی بسیار بالایی را در بین کارکنان یک کسب‌وکار در بر داشته باشد.

۳- از دست دادن تمرکز

واقعیت آن است که بخش بزرگی از زمان مدیران در سازمان‌ها صرف امور روزمره‌ای می‌شود که اغلب جنبه استراتژیک ندارند. در نمونه بررسی شده توسط نورتن چنین نتیجه‌گیری شده بود که ۸۵ درصد مدیران ارشد کمتر از ۱ ساعت در هفته را صرف بحث و بررسی در مورد استراتژی‌های شرکت می‌کنند.

این گم شدن در هیاهوی روزمرگی، تمرکز آن‌ها را از جهت‌گیری اصلی دور کرده و زمینه اختلال در حرکت به سمت آرمان استراتژیک شرکت را ایجاد می‌کند.

۴- عدم تخصیص درست و کافی منابع

این مورد، نکته چندان عجیب و غریبی نیست. طبیعی است که انجام هر کار منابعی نیاز دارد که اگر این منابع به طور مناسب تامین نشود اجرای آن کار دچار مشکل خواهد شد. اما نکته‌ای که شاید در این زمینه توجه بیشتری می‌طلبد آن است که مشکل غالب‌تر شرکت‌ها بسیار بیش از آنکه عدم وجود منابع باشد، عدم تخصیص مناسب منابع موجود است.

نورتن در تحقیق خود بیان کرده است که کمتر از ۴۰ درصد شرکت‌های مورد بررسی، نظام بودجه‌بندی خود را به برنامه استراتژیک مرتبط ساخته‌اند.

قضاوت در مورد اینکه نظام‌های بودجه‌ریزی در کشور ما چه در سطح سازمانی و چه در سطح ملی به چه میزان با برنامه‌ها و اولویت‌های استراتژیک مرتبط هستند را به شما مخاطب ارجمند واگذار می‌کنم.

 Norton, D. (2007). “Strategy Execution-A Competency that Creates Competitive Advantage.” The Palladium Group. AVAILABLE ONLINE AT: http://event.thepalladiumgroup.com/Pages/dlRegister.aspx?ddid=1000

پی نوشت:

به دوستان علاقمند پیشنهاد میکنم مقاله فوق را حتما مطالعه کنند. فایل پی دی اف را می توانید از لینک زیر هم دریافت کنید.

دریافت مقاله

نوشته اجرای استراتژی قابلیتی ارزشمند: علت شکست در اجرای استراتژی‌ چیست؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

خلاصه آنکه با تکامل این گونه تکنولوژی‌ها و انتشار آن‌ها در زندگی روزمره مردم، کسب و کارها و علی الخصوص حوزه‌های بازاریابی قادر خواهند بود که تجربیات غیرقابل توصیفی را در آینده نه چندان دور برای مشتریانشان رقم بزنند. سطح نفوذ این ابزارهای مدرن در حدی است که پیش بینی می‌شود نوعی از تغییرات ژرف پارادایمی (Paradiygm Shift) در حوزه‌های فرهنگی- اجتماعی و به تبع آن در حوزه بازاریابی ایجاد نماید.

نمونه زیر قسمتی از برنامه کلیک شبکه بی‌بی‌سی است که با فناوری فیلم‌برداری ۳۶۰ درجه و کاملا تعاملی ساخته شده و در تمامی طول برنامه کاربر می‌تواند زاویه دوربین را در ۳۶۰ درجه گردش به سلیقه خود انتخاب کند.

توصیه می‌کنم حتی برای دقایقی کوتاه از این برنامه را بر روی گوشی یا کامپیوتر خود ببینید تا وسعت تغییرات تکنولوژی در سال‌های آینده را متوجه شوید.

حال تصور کنید که توسعه کاربردهای مشابه واقعیت مجازی (از جمله نمونه فوق) در حوزه تبلیغات و بازاریابی محصولات چه انقلابی را در این زمینه می تواند بدنبال داشته باشد. حقیقت آن است که اگر زمانی دستیابی به چنین ابزارهایی در رمان ها یا فیلم های علمی تخیلی ممکن بود، امروزه نه تنها این تکنولوژی ها در عالم واقع ابداع گردیده اند بلکه به سرعت در حال تجاری سازی و ورود به زندگی روزمره ما هستند.

نوشته واقعیت مجازی و دورنمای تغییر پارادایم در بازاریابی و فروش اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

بیش از ۳۰ بار برای استخدام اقدام کردم اما هیشه تقاضای من رد شد.

زمانی که KFC برای اولین بار به چین وارد شده بود، ما ۲۴ نفر بودیم که برای استخدام تقاضا داده بودیم اما من تنها نفری بودم که نتوانست وارد شود.

برای ورود به پلیس هم تقاضا داده بودم که آنجا هم تنها متقاضی ناکام بودم.

در ضمن ۱۰ بار برای ورود به دانشگاه هاروارد در آمریکا اقدام کردم که هر ۱۰ بار پاسخ منفی بود. “

شاید فکر کنید اینها خاطرات یک بیمار روانی یا آخرین نامه کسی است که به دلیل افسردگی شدید خودکشی کرده است.

اما اگر چنین فکر می‏ کنید سخت در اشتباهید چرا که اینها جملات جک ما (Jack Ma) خالق سایت Alibaba.com و صاحب رتبه ۳۳ در بین ثروتمندترین آدم‏های دنیا است که ثروت او بالغ بر ۲۲.۴ میلیارد دلار (منبع فوربز ۲۰۱۶) تخمین زده می‌شود.

نتیجه‏ گیری:

هیچ وقت به خاطر یک، دو یا چند بار شکست نا امید نشوید. بدانید که گاهی اوقات شکست راهی است که از آن طریق دنیا به شما می‏ گوید ماموریت شما در زندگی در جای دیگری است!

نوشته دنیا چگونه با “ما” حرف می زند؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

چه در سطح فردی و چه در سطح بنگاهی

نوشته لزوم تغییر نگاه در شناخت قابلیت ها اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

به اتکای تجربیات محدود این حقیر در سال‌های اخیر، چه در سمتهای اجرایی و چه به عنوان مشاور کسب‌وکارها، برخی نکات به نظرم رسید که شاید بتواند برای شرایط موجود مفید واقع شود:

۱- منابع انسانی شما با ارزش‌ترین منبعی است که می‌تواند کمک حالتان در شرایط سخت باشد، به شدت مراقب باشید که فشار ناشی از کاهش درآمدها به قابلیت‌هایی که شرکتتان در این حوزه برای خود ساخته است لطمه نزند. توجه داشته باشید که حتی در شرایط رکود شما قادر خواهید بود تا نیروی انسانی کیفی را به قیمت بسیار پایین تری به خدمت بگیرید.

۲- بسیاری از شما با مفهوم استراتژیهای آبی و قرمز آشنا هستید. این اصطلاحات برای اولین بار در سال ۲۰۰۵ توسط چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب استراتژی اقیانوس آبی بکار رفت.

نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود.

مراقب باشید در تله روزمرگی و تقلا برای بقا با روشهای کهنه گرفتار نشوید. خلاقیت و ابتکار در طراحی و اجرای استراتژی اقیانوس آبی می‌تواند به شما کمک بزرگی بکند.

۳- به یاد داشته باشید بزرگترین اشتباهی که ممکن است مرتکب شوید کاهش بودجه بازاریابی و تبلیغات تحت عنوان صرفه‌جویی در هزینه‌هاست. اگر چه آمیخته بازاریابی شرکت‌ها در دوره رکود می‌بایست مورد بازنگری قرار گیرد اما این موضوع به هیچ وجه نباید موجب کاهش بودجه بازاریابی گردد.

۴- مدیریت نقدینگی یک هنر ارزشمند در مدیریت کسب‌وکار است اما ارزش این هنرمندی در دوران رکود صد چندان می‌شود. شرکت‌ها می‌بایست مراقب باشند که به طمع سرمایه‌گذاری‌های با سودآوری (ROI) بالا که نقدینگی را برای مدت طولانی حبس می‌کنند، خود را گرفتار نسازند.

تحلیل جریان نقدی پروژه‌ها، شاخص بسیار پراولویت تری برای ارزیابی اقتصادی طرحها در شرایط رکود است.

۵- در خصوص اغلب کسب‌وکارها بحران مالی، مشتریان را نه تنها از نظر اقتصادی، بلکه از نظر روانی نیز تحت فشار می گذارد. آنها به دلیل احساس نوعی نگرانی از آینده، دیگر از خرید کردن لذت نمی برند. اغلب مردم در این دوران مقتصد می شوند و این بدان معنا خواهد بود که آنها تمایل کمتری از خود برای خرید کالاهای لوکس و برتر نشان می دهند حتی اگر توان خرید اینگونه کالاها را داشته باشند و بیشتر کالاهای مورد نیاز خود را از طریق انتخاب از برندهای ارزانتر و کالاهای دارای پروموشن و تخفیف خریداری می کنند.

تنوع بخشی به برندها و تعریف کالاها و خدماتی مختص به بخشهای ارزان قیمت تر بازار می‌تواند راهکاری موثر در دوران رکود باشد.

۶- بهترین هنر کسب‌وکارها شکل دادن به یک جامعه از مشتریان است که به آنها اعتماد دارند. از سوی دیگر از بین مجموعه مشتریان شرکت نیز همه آنها مشابه هم نیستند چرا که میزان ارزش آفرینی مشتریان با یکدیگر متفاوت است.

در دوران رکود شناسایی و سرمایه‌گذاری بر روی ارزشمند‌ترین مشتریان بسیار مهمتر از شرایط عادی است زیرا همین گروه کوچک میتوانند نجات بخش شرکت شما باشند. سعی کنید طرحهای خلاقانه وفاداری (Loyalty Programs) را با تمرکز بر این گروه ارزشمند به اجرا در آورید.

۷- در دوران بحران اقتصادی، ارتباط پایدار با مشتریان امری بسیار پر اهمیت بوده و از آن مهمتر برقراری ارتباط با روشی صحیح جهت متقاعد کردن آنها به خرید است. برای دستیابی به این امر استفاده از تبلیغات نامحسوس روشی بسیار سودمند خواهد بود. انتشار مطالب تخصصی درباره کالاها و یا به اشتراک گذاری تجربیات مصرف کنندگان در سایت های پر بازدید و یا شبکه های اجتماعی می‌تواند به عنوان مصادیقی از بازاریابی محتوایی، کم هزینه و با اثربخشی زیاد در دوره بحران های اقتصادی باشد.

۸- ما ایرانی‌ها به طور سنتی در شراکت کردن خیلی مهارت نداریم. اما باید بدانید که یکی از مهمترین مهارت‌ها برای کسب‌وکار موفق در دوران رکود مهارت شکل دادن به شراکت های استراتژیک است.

در کنار هم قرار گرفتن منابع و قابلیت‌های چند شریک استراتژیک، به مجموعه آنها قدرت بسیار بیشتری از تک تکشان خواهد بخشید. ضمن آنکه آمادگی و نیاز به چنین هم افزایی هایی در دوران رکود به مراتب بیشتر از شرایط رونق بازار خواهد بود.

علیرضا قنادان
مدرس دانشگاه و مشاور در حوزه کسب‌وکار

نوشته رکود در بازار ایران و کسب‌وکار موفق در آن اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.