«جنگ یک جور فرار بزدلانه از سختی‌های صلح است»

با درست و غلطش در دنیای مملکت‌داری و سیاست کاری ندارم اما در دنیای کسب‌وکار حقیقتا می‌توان این چنین گفت که:

“رقابت” یک جور فرار بزدلانه از سختی‌های “شراکت” است!

در مملکت ما واقعا انگشت‌شمارند مدیرانی که با شناخت واقعی مزیت‌ها و قابلیت‌های ‌محوری خود، قادرند از ایجاد شراکت‌های مختلف ارزش تجاری مشترک خلق کنند. به جای آن شرکت‌ها مدام در فکر رقابت و ضربه زدن به یکدیگرند.

مهارت کلیدی مدیر امروز

مدت‌هاست که در کلاس‌های خودم از این صحبت می‌کنم که یکی از بهترین سیاست‌های رقابتی با سرسخت‌ترین رقبا، ایجاد اتحادهای استراتژیک است؛ اما به تجربه یافته‌ام که مشکل اساسی ما ایرانی‌ها در زمینه همکاری بسیار عمیق‌تر از این حرف‌هاست.

وقتی در فرهنگی رشد یافته باشی که در آن ضرب المثل این است که “اگر شریک خوب بود خدا شریک داشت!” و یا همه بازی‌ها و روش‌های تربیتی دوران کودکی‌ات بر محور رقابت برای اول شدن شکل گرفته باشد، بسیار طبیعی است که وقتی در جوانی یا میانسالی مدیر و راهبر یک شرکت شوی هم همین مشی را برای کار کردنت برگزینی.

اگر این دیدگاه غلط تنها به نسل قدیمی‌تر مدیرانمان اختصاص داشت اساسا در موردش چیزی نمی‌نوشتم اما آنچه مرا وادار به نگارش این سطور کرد تفکری است که حتی در میان نسل جوان استارتاپی کشور هم شیوع فراوان یافته است.

به جرات عرض می‌کنم که دوران یکه‌تازی و همه فن حریف بودن در کسب‌وکارها گذشته و اگر شما نتوانید با شرکت‌های دیگر و رقبایتان فصل مشترک همکاری تعریف کنید باید گفت که آینده درخشانی در انتظارتان نخواهد بود.

دلایل زیادی برای این ادعا وجود دارد اما اگر اصلی‌ترین دلیل را بخواهید شاید بتوان به این نکته اشاره کرد که ادامه بقا در دنیای سراسر نوسان و تغییر و عدم اطمینان کنونی مستلزم چابکی است. چابکی نه تنها در فهم تغییر بلکه در توان و سرعت تطبیق با آن. و این خود نیازمند کوچک بودن و ماژولار بودن کسب‌وکار شماست. کسب‌وکاری که ماژولار طراحی، اجرا و اداره نشود سرعت لازم را برای تغییر نخواهد داشت.

از سوی دیگر نه اقتصادی است و نه امکان‌پذیر که در تعداد زیادی از حوزه‌ها متخصص و در عین حال بهترین بود و بهترین ماند. برای آن‌که در حوزه وسیعی بهترین باشید لزومی ندارد که خودتان همه چیز داشته باشید فقط کافی است در کنار بهترین‌ها قرار بگیرید.

استفاده از تاکتیک‌های اینچنینی برای رقابت در دنیا چنان رایج است که امروزه بسیاری از رقبا در عین رقابت در یک بازار در بازار دیگر با یکدیگر متحد هستند.

در یک کلام باید گفت که مهارت اصلی در این مسیر توانایی تعریف یک رابطه برد-برد است که بر مبنای قابلیت‌های کلیدی هر یک از طرفین استوار شده و این مهارت بی‌تردید از ضروری‌ترین ابزارهای مدیران امروزی است.

نوشته مهارت کلیدی مدیر امروز چیست؟ اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

هفته آخر تیر ماه قرار است که به همت مرکز همایش‌های دانشکده مدیریت دانشگاه تهران و همچنین بعضی از حامیان دیگر از جمله انجمن بین‌المللی مدیران ایرانی، آکادمی بازاریابی و بعضی از شرکت‌های فعال در حوزه بازاریابی دیجیتال در ایران، سمینار تخصصی بازاریابی دیجیتال در دانشگاه تهران برگزار شود. اگر عمری باقی باشد قرار است که به دعوت دوستان در این برنامه یک سخنرانی 2 ساعته داشته باشم.

بنده بازاریابی دیجیتال را از آن حوزه‌هایی می‌دانم که ایرانی‌ها چه در مجامع آکادمیک و چه در فضای اجرا همگی در حال تجربه و یاد گرفتنش هستند. این ادعا را به پشتوانه ارتباطم با خیلی از فعالان این حوزه می‌گویم که اگر چه شتاب حرکت توسعه و تکامل در این حوزه خیلی زیاد است اما تا رسیدن به آنچه در دنیای مدرن می‌گذرد راه زیادی پیش روی ماست.

موضوع سخنرانی‌ام در سمینار تخصصی بازاریابی دیجیتال

افزایش تحرک در مسیر بلوغ هر چه بیشتر بازاریابی دیجیتال نیازمند پیش‌رانه‌هایی از دو گروه عمده ذینفعان است که به مانند دو بال یک پرنده توان پرواز را برای او فراهم می‌کنند.

گروه اول شرکت‌های ارایه کننده خدمات بازاریابی دیجیتال هستند که درکنار بسیاری از توانمندی‌های فنی کسب شده در سالیان اخیر خود به طور روزافزون نیازمند همگام شدن با شرکای قدرتمند جهانی هستند.

گروه دوم نیز شرکت‌های بزرگ ایرانی هستند که به عنوان مشتریان این بازار باید سطح دانش و درک خود را از محدوده، الزامات و کارکردهای بازاریابی دیجیتال ارتقا دهند.

تصمیم گرفته‌ام در مدت زمان محدودی که در این برنامه در اختیارم گذاشته شده نکات طبقه‌بندی شده‌ای را برای هر دو گروه مخاطبان فوق در سرفصل‌های زیر ارایه کنم:

• تغییرات راهبردی بازاریابی در عصر دیجیتال
• تشریح جنبه کاربرد مدل McKensey در تصمیم‌گیری مشتری در فضای دیجیتال
• ابزار تحلیلی خارق‌العاده گوگل برای بازاریابی: نگاهی بر ZMOT مدل گوگل در تحلیل رفتار مشتریان
• مرور کانال‌های بازرایابی دیجیتال و مشخصات اختصاصی آنها
• تبیین تفاوت‌ها در Social Media Marketing و Search Engine Marketing
• ملاحظات برنامه‌ریزی کانال‌های دیجیتال
• اصول تدوین برنامه بازاریابی دیجیتال
• ارایه چارچوب برنامه ریزی یکپارچه بازاریابی دیجیتال
• بررسی برخی تجارب موفق

برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت نام در این برنامه می‌توانید به اینجا زیر مراجعه کنید.

پیشنهاد برای علاقمندان شرکت در سمینار

از  آنجا که با توجه به الزامات صدور مدرک توسط مرکز آموزش‌های کاربردی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران هزینه‌ای 73 هزار تومانی برای هر شرکت‌کننده در نظر گرفته شده است علاوه بر لینک بالا، چنانچه علاقمند به حضور در برنامه هستید می‌توانید فرم پیش ثبت نام زیر را به طور رایگان تکمیل کنید تا با توجه به امکان معرفی گروهی علاقمندان، بنده بتوانم برای در نظر گرفتن تخفیف ثبت نام گروهی با برگزارکنندگان برنامه هماهنگ کنم.

مهلت ثبت نام خاتمه یافته است.

نوشته سمینار تخصصی بازاریابی دیجیتال در دانشگاه تهران اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.

فارغ از اینکه ما در مورد پدیده شراکت چه فکر می‌کنیم، واقعیتهای عینی در فضای کنونی کسب‌وکار عمل به آن را نه یک اختیار ارادی که ضرورتی غیرقابل انکار می‌انگارد. از سوی دیگر نگاهی به سوابق شرکت‌های بزرگ و موفق، گویای این امر است که قابلیت‌های سازمانی در این حوزه، همواره یکی از پیشرانه های اصلی این شرکت‌ها به سوی موفقیت بوده است.

تعریف برند مشترک

برند مشترک یا co-branding ارایه یک کالا یا خدمت با بیش از یک نشان تجاری با هدف تلفیق قدرت برندها و افزایش ارزش درک شده از سوی مشتری است. به بیان دیگر در زمان استفاده از برند مشترک شما هویت چند برند مختلف را با توجه به جنبه‌های مکمل آن‌ها در کنار یکدیگر قرار می‌دهید تا در نتیجه هویت جدیدی که چیزی بیش از هر یک از برندهای تشکیل‌دهنده خود دارد را ایجاد نمایید.

انواع برند مشترک

همانطور که احتمالا متوجه شده‌اید موفقیت در ایجاد برند مشترک خود نیازمند ملاحظات خاص بوده و تلفیق برندهای مختلف در کنار یکدیگر الزاما منجر به افزایش ارزش درک شده از سوی مشتری نخواهد شد. در ادامه بعضی از متداول‌ترین گونه‌های اجرای برند مشترک مورد اشاره قرار گرفته است.

۱- برند مشترک در اجزا (Ingredient Co-branding)

نوع اول معادل خلق ارزش ویژه برای یک محصول با برند مشترک از طریق ترکیب مواد، قطعات یا مجموعه‌های آن از برندهای مختلف است. در حقیقت با اجرای این مدل از برندسازی تلاش بر آن است که قابلیت‌های ویژه هر برند به طور مکمل در شکل دادن به یک محصول یا خدمت به کار گرفته شود. به عنوان نمونه‌ای از این راهبرد می‌توان به کامپیوترهای شرکت Dell با پردازنده‌های Intel اشاره کرد.

۲- برند مشترک درون شرکتی (Same company Co-branding)

در حالت دوم یک شرکت که دارای برندهای مختلف است نسبت به ارایه یک محصول یا خدمت از طریق تلفیق این برندها اقدام می‌کند. می‌توان گفت که تفاوت این نوع از برند مشترک با حالت قبل در آن است که مالکیت تمام برندهای مشارکت‌کننده متعلق به یک کمپانی است که به دلیل سیاست‌های خاص از یکدیگر تفکیک شده‌اند. به عنوان مثال هر دو برند Gillette و Duracell در محصول Match3Power متعلق به P&G هستند.

۳- برند مشترک ملی به محلی (National to Local Co-branding)

این نوع از برند مشترک زمانی اتفاق می‌افتد که یک کسب‌وکار محلی به یک برند ملی یا بین المللی وصل می‌شود تا به طور مشترک نیازمندی‌های بازار محلی را هدف قرار دهند. در چنین شرایطی برند ملی یا بین‌المللی مورد اشاره (که طبیعتا قدرتمندتر از برند محلی است) برای بهره‌برداری از توان برند محلی اقدام به شراکت با آن می‌نماید. به عنوان مثال شراکت‌ خودروسازان بین‌المللی با شرکت‌های خودروساز ایرانی در زمینه‌ بازاریابی و و فروش محصولات را می‌توان نمونه‌ای از این مورد محسوب کرد.

۴- برند مشترک با سرمایه‌گذاری مشترک (Joint Venture Co-branding)

شکل‌دادن به برند مشترک از طریق سرمایه‌گذاری مشترک به این معناست که دو یا چند شرکت با ایجاد یک شراکت استراتژیک محصولی را با برند مشترک جدید روانه بازار هدف مشخص می‌نمایند. به عنوان نمونه‌ای از این نوع برند مشترک می‌توان به همکاری امریکن ایرلاین و سیتی بانک در ایجاد یک شرکت جوین ونچر اشاره کرد. نمونه‌های دیگر این نوع برند مشترک در محصولاتی نظیر HP-Compaq و Sony-Ericsson که در بازار ایران بسیار شناخته شده‌اند قابل توجه است.

۵- برند مشترک با حامیان چندگانه (Multi sponsor Co-branding)

در نوع پنجم از برند مشترک، دو یا چند شرکت با قابلیت‌ها و توانمندی‌های مختلف با همکاری مشترک یک شراکت استراتژیک را در تکنولوژی، تولید، توزیع، فروش و نظایر آن شکل می‌دهند. این نوع از برند مشترک، پیچیده‌ترین و در عین حال گسترده‌ترین نوع از همکاری بین شرکت‌ها در نوع خود است.

در پایان توجه به این نکته بسیار مهم است که علیرغم مزایایی که در این نوع از مشارکت استراتژیک وجود دارد، ملاحظات گسترده‌ای از نظر نوع ورود به آن نیز لازم است. چرا که چه بسیار برندهای مشترکی که در سایه عدم توجه مناسب نه تنها ارزش‌افزایی خاصی در پی نداشته‌اند بلکه زمینه‌ساز آسیب به وجهه و اعتبار برندهای اصلی نیز بوده‌اند.

نوشته برند مشترک (Co-branding) مصداقی از مشارکت استراتژیک شرکت‌ها اولین بار در علیرضا قنادان پدیدار شد.